1、学习提倡闭环，培训也是一样。

2、培训也需要对口，别逼奶牛产羊毛。

3、培训时，请勿对号入座，也请勿超前消费。

4、不培训是万万不能的，但培训不是万能的。

5、招聘是获取人才的一个方法，培训也是一个。

6、多开发敏捷化的培训，多开发公司的内训师。

7、分析整个公司的培训需求，最好半年或一年一次。

8、培训评估不应该在课堂上，而应该在工作岗位上。

9、培训不是一次性服务，追踪数据和要求反馈很重要。

10、培训与发展的终极目标：学会学习，形成学习习惯。

11、培训体系的三阶段：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段。

12、离散阶段的典型状态是：培训只不过是培训部的事情。

13、整合阶段的典型状态是：培训与人力资源需求相结合。

14、聚焦阶段的典型状态是：重视培训与个人发展的效果。

15、培训方法的确有很多，但前提都需要你自己先搞明白。

16、培训预算的两种基本算法：零基预算法、传统预算法。

17、人力资源日常管理需要天天做，人力资源发展管理需要长久做。

18、流于形式的培训有很多，真正有价值的培训很少有多余的形式。

19、优秀的团队，永远只存在于理想中，所以企业培训是永无止境的。

20、成年人的四种学习风格种类：主动型、反思型、理论型、实用型。

21、45°沟通的意思就是，沟通的时候，先抬头看看你的沟通对象是谁。

22、培训的人员分析阶段，主导者不是培训HR，而是各部门的管理者。

23、做好培训的两个前提，第一，转化培训需求；第二，区分培训需求。

24、课程设计框架，建议去参考联想提出的汉堡结构，会让你受益匪浅。

25、HR做好了培训工作，就最接近HRD，也是最具技术含量的岗位之一。

26、培训最直接的目的，一是为了高效完成工作，二是为了铺垫未来价值。

27、成年人的三类学员：灵活的占10%，阻塞的占30%，反应型的占60%。

28、在学员层面，有吸引力的培训只需满足两点：实用的教材、信服的讲师。

29、培训的四大使命：引导新员工、改善现绩效、提升原价值、开发领导力。

30、除了一线员工，也要重视对员工的直线上司培训，让其从中间成为中坚。

31、一个达标的课程设计，包括三个方面：专业技能、岗位技能、管理技能。

32、彼得·德鲁克说过，只是必须不断地被改进、挑战和提升，否则就会消失。

33、员工培训不仅仅只对内，系统有效的培训体系也能成为一家企业的标签。

34、想要做好培训，先回答一个问题：培训到底对谁的好处更大？员工还是公司？

35、传统的培训不一定有效果保证，让适合的人来参与合适的培训，会显得更加重要。

36、一家公司的培训力度和频次，能看出这家公司对自身的要求，以及对将来的抱负。

37、越是表现好的团队，就越会感到自身与理想团队的差距，这时就越容易开展培训。

38、自上而下的培训和自下而上的培训，在于需求的来源不同，但都是为了解决问题。

39、培训HR最难的时候，是把培训安排在周末后，参与人员个个都有事情迟到或请假。

40、新员工的入职培训，是领略公司整体文化的第一关，一定要留下足够好的首因效应。

41、学习都是能改变行为的，它是一个相对永久的改变，作为练习者试验的结果而发生。

42、实践是检验真理的唯一标准，想让培训效果付诸行动，HR还要给予督促和适当的激励。

43、四种培训预算的提留方法：销售额提留、销售利润提留、年度工资提留、以往培训费提留。

44、把培训体系本土化，最便捷的方法就是开发自己公司的独特案例，最好是公司曾经发生过的事情。

45、之所以有的培训难做，有的培训好做，是因为这些所谓好做的培训，在培训前后的差距很好去衡量。

46、确定培训需求三部曲：组织分析，确定培训方向；任务分析，确定培训内容；人员分析，确定培训谁淘汰谁。

47、培训给企业带来的优势转变：员工的能力，会不会用；员工的思维模式，愿不愿意用；管理者的管理方式，允不允许用。

48、开发与管理体系课程设计中的小技巧：建立自己公司的课程库、建立自己公司的培训素材库、开发自己公司的独特案例。

49、打造企业内训体系前，要准备：确定资格标准、TTT培训（职业培训师培训）、旁听学习、参与讲课、试讲认证 、资格证书。

50、「生于培训，死于招聘」的正确解读应该是，一味地加大招聘力度，而忽略内部人员的培养，终究会出现组织人才流失，企业入不敷出。