企业对于人才的需求和以往有了很大的变化。要识别新型业务所需要的人才，有哪些具体方向和标准？
颠覆性时代，人才的特质发生了怎样的变化？
作为企业最常用的管理工具之一，人才画像应该做哪些“增补”和“删减”？未来领导者人才识别技术
如何打造？从技能到自我觉知的学习演化，又怎么解？
5月，DDI中国华北区董事总经理朱彦昌走进“管理百家大讲堂”，就颠覆下时代的人才画像以及如何识
别人才这一话题，分享了DDI的研究与洞察。以下是朱彦昌在直播中的部分精要。
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所有企业，都必须培养“适应性优势”
2019年，任正非在接受采访时被问到“您认为华为当前最主要的困难是什么？”任正非的回答是：“我
觉得除了困难都是困难，没有不困难。”
在疫情期间，所有的企业其实也是如此。所以，目前的商业节奏跟过去有很大的不同。过去的商业节奏
比较平稳，但当下和未来的商业节奏波动会非常大。所以,BCG咨询公司在《商业的未来》一书中讲道：
“面对瞬息万变、不可预测的复杂环境，一个能更快、更有效地调整自己、实现自我学习的企业，将会
在市场中持续获得决定性优势。而所有的企业，都必须要去培养适应性的优势。”
什么是适应性的优势呢？我们将其概括为了六个方面。
第一，持续、广泛地收集变化的趋势信息；第二，快速分析理解，获得洞察；第三，迅速制定并实施新
的战略；第四，频繁快速地试验并快速调整；第五，有效管理复杂的、跨企业的系统；第六，动员组织
、协调一致。
那么，形成适应性的要素又包括哪些？首先，这四大要素的核心是顾客价值，第一要素是响应，它是与
速度、流程效率、技术敏锐、数据洞察相关的；第二是赋能，它与协作、信任、授权、容错、信息流畅
密切相关；第三是调适，它是与顾客价值、创造（开创）、学习、连接相关联；第四是平衡，它是指战
略平衡（长短期、供需）、机制平衡、利润/社会责任的平衡。
而组织机制作为组织内在的驱动力，则要通过战略、文化、人才、绩效和组织结构，促进适应性要素的
形成和发展。
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“适应性优势”，需要人才画像的支撑
人才，在企业培养适应性优势的过程中，有核心的作用。为了每家企业在关键岗位上都有自己的人才画
像。
但是，一谈到人才画像，我们常常容易陷入两个误区，一定要特别注意。
误区一：经久不变。人才画像不是永远不变的，它是随着时代的改变而改变的。特别是在颠覆性时代里
，人才画像的动态性更强。
企业从起步期进入成熟期，形成了第一条曲线。而在成熟期之前，企业必须要开始发展“第二曲线”，
也就是企业未来能够赚钱的事业。因此，第一曲线所需要的人才跟第二曲线所需要的人才，还能是一样
的吗？正如张瑞敏所说：企业最大的战略就是寻找“第二曲线”，即企业“新的生路”。
过去，组织架构是追求通过分工提升效率，特别重视执行力、重视流程改善。而现在的组织，是把企业
分割成不同的小单元，同时工作边界模糊，目标与职责依存交错，因此要通过协作来提升效率。过去，
可能是五年人才画像变动一次，但未来可能半年到一年，甚至随时都要变动，因此人才画像自然也要随
需而变。
误区二：标准化。过去，一家企业的人才可以比较单一，特别是在制造业尤其明显。但现在商业环境变
化快，那么企业要适应这些变化，人才就必须足够的多元，这样才能够去应对不同的变化所带来的冲击
。所以，“人才标准”不等于“人才标准化”。
那么，为什么要人才要多元？第一，塑造适应性优势，不同的挑战需要不同特质和能力的人才来应付；
第二，孵化创新。不同的人事实上可以带来不同的创意，人跟人之间的碰撞也会带来不同的创意；第三
，释放被埋没的潜能。企业越包容多元化人才，越能释放更多人才的潜能和价值。
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任正非、张一鸣、雷军的选人标准
首先，我们先看看一些成功企业的CEO，他们眼中的人才标准是什么。
华为的任正正非有六个标准，即：全力以赴的奋斗激情、客户为先的服务意识、至诚守信的优秀品格、
积极进取的开放心态、携手共进的合作精神和扎实专业知识与技能。
字节跳动董事长张一鸣，他的人才标准是：理性、逻辑、修养、企图心和自我控制力/情商高。
小米创始人雷军的人才标准是：有创业精神、专业领域最牛、学习能力超强和敢于挑战自己。
苹果CEO库克的人才标准是：希望改变世界、有热情和理想、不满足于现状、有批判视角、积极寻求创造
性契机和方案。
你会发现，大部分CEO都喜欢有头脑、敢拼搏的人。但也要注意，CEO喜欢跟这样的人互动，并不代表整
个企业人才都必须长成这个样子，用人是要多元化的。
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解密“未来人才画像”
接下来，请看DDI研究得出的三张关键人才画像。
画像一：数字化时代的关键领导能力画像。这是DDI与安永共同研究，得出的能力模型，概括为5大类16
项能力。
第一，科技驱动。通过利用新技术，促进组织的业务战略与运营升级。这里包括数字科技敏锐度，以及
制定数字化的领导策略两项能力。
第二，迷途领航。可以拥抱复杂多变的数字化环境，保持目标明确，持之以恒。这里包括适应力、决心
、落地执行和校准方向这四项能力。
第三，共创整合。在日益离散，趋于生态的工作环境中，建立人与人的连结，各种信息与潜在机会间的
关联。这里包括连接想法、超协作、激发人心、整合、带领虚拟团队这五项能力。
第四，调动人心。在人际互动中，保持科技手段与人性化之间的平衡，用真实的同理心与包容心领导他
人。这里包括文化探索欲、同理心、释放人才潜能这三项能力。
第五，全局思维。用不同的方式思考问题，关注和理解全局，并寻求创新与创造的可能性。这里包括360
度全局观及求知欲两项能力。
画像二：数字时代领导者新画像。这是DDI基于数字化时代，研究得出的标准，它由领导能力和发展潜力
组成。
从领导能力看，被分为4大类10项能力，在个人特质方面，要看处理不确定性能力和敏捷性；在业务洞察
方面，要看其字化敏锐度、多维度决策和是否重视多元化；从领导力看，他是否能激发热情、大胆授权
、驱动创新和引领变革；在人际交往方面，是否具有深化协同合作的能力。
那么，如何评一个领导者的发展潜力到底有多大？可从6个方面进行评做，即开放态度、坚韧、概念式思
考（结构性思维）、质疑精神、承担风险和鼓励试验。
画像三：寻找未来的商业领袖画像。这是根据我多年的从业经验，绘制的画像，它更着重在视野和格局
上。我认为，未来商业领袖特质可以总结为9个字：“看得透”“搞得定”“走得通”。
所谓“看得透”，就是有战略远见和商业洞察力；“搞得定”就是推动执行、引领导变革/推动创新的能
力；而“走得通”，就是指要有人际网络和生意头脑。
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用“行为+”识别未来人才
要识别人才，首先要清楚人才成功的要素是什么，具体是哪几个？
人才成功包括四要素：知识、经验、能力（行为）、个人特质（个性/潜力/动机），并且无论是“大才
小才”都要从这四个要素去观察。
其中，一个人的能力通常体现在其行为上，那么怎么通过行为识别人才？我们提出了“行为+”法则，有
两个实践方式。
方式一，就是纯粹看行为，有点类似于结构化面试，原则就是“以过去的行为来预测未来的行为”。正
如墨子的阅人术所说：听其言、迹其行，察其所能，根据他过去的行为来预测它未来的行为和绩效。
这里就需要运用到“STAR法则”, 即：S-情境、T-任务、A-行动、R-结果这四要素，情况/任务=为什么
会这么做，行动=做了什么，结果=行动造成的影响。举例来说，当发现客户对服务的体验差，导致市场
反应不佳，你做了什么来扭转形势？结果如何？
方式二，就是通过“行为+”性格，可以区分出“打天下”与“守天下”人才的能力与性格。比如：企业
在打天下时，由于业务驱动力来源于提升营收能力，就更需要具有企业家精神、商业敏锐度及客户导向
意识的人才。同时，具有创造性思维、积极主动、雄心勃勃的性格，更有优势。而非黑即白思维，缺乏
激情与领导欲的人才就不太适合。
在守天下时，由于业务驱动力会来源于控制运营成本，在能力上就需要运营决策、执行力、影响力强的
人才，更需要人才具有务实、严谨、喜欢思考的性格，而不重视纪律的性就不适合了。
识别是人才“行为+”时，要特别注意以下三点：
第一，马上要用一个人时，如果动机（职务、组织、地点）不对，那么就只能割舍；
第二，动机对了，先观察行为，只有行为（能力）质优，才能确保胜任；
第三，看一个人的未来成长空间还有多大，要看性格（特别是高层）或潜力。
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“向正在生成的未来学习”
那么，有了人才画像，就可以去就此标准找人。当然，人才不可能都靠从外找，更要重视发掘内部的人
才，并且要促进人才不断进行自我发展。
我在12年前来到了北京工作。那时，人们更重视“技能”的培养，譬如怎么提升沟通能力、销售技巧之
类。而随着企业的发展、经济社会的进化，这个思路就不对了。因为假如只是发展能力和技巧，那么与
战略、与文化（或人生大目标）又有什么关系呢？因此，企业培养人才和个人学习，都应该是服务于战
略目标和人生大目标的达成。
近几年来，你会发现做教练技术、做私董会的学习形式很多，而这些都属于“自我觉察”类学习，它与
人生、与个人心智相关。不难看出，学习的演进在十多年间，就经历了“技能-战略/文化优先-自我觉察
”这三个演进过程。
我很欣赏一句话，叫做“向正在生成的未来学习”，那么该怎么学？
在U型理论中，提到了一个“下载模式”，意思是说当我们碰到一个情境，想要去应对一件事情或一个人
的时候，我们通常会使用固有的思维、过去的行为习惯来做出反应，这个状态就称为“下载”。那么，
驱动我们成长的潜质是什么？第一，好奇心，从探索中成长；第二，换位思考，从理解中成长；第三，
接纳反馈，从反思中成长，第四，适应变化，在体验中成长。因此，我们需要通过自我觉察，然后重新
学习、再次出发。